Vedr.: Kriseledelse

I krisesituationer stilles der store krav til både kultur, værdier og ledelse. Den enkelte leder bliver eksponeret som rollemodel på både godt og ondt. Nøjagtigt som vi kender det fra en familie i pressende, livstruende situationer. Det er i disse tilfælde at man ”træder i karakter” eller netop gør det modsatte.

Ugebrevet Mandag Morgen beskriver i deres Risk and Opportunity Report 2009, hvorledes finanskrisen påvirker de andre ”kriser” i verden – sikkerhedskrisen, ressourcekrisen, fattigdomskrisen, sundhedskrisen, fødevarer krisen og klimakrisen. I det mere nære påvirker finanskrisen i høj grad de danske virksomheder og ledelsesudfordringerne i organisationen.

I en krisesituation bliver alle aspekter i organisationen forstærket – konflikter, utilfredshed, angst og egentlig også sammenhold.  Det sidste fordrer imidlertid at organisationens ledestjerne (mission og vision, kultur og værdier) gøres ekstra klare og forståelige for medarbejderne.

Nogle af nøgleordene er

-          øget krav til kommunikation (den klare ledestjerne)

-          situationsbestemt ledelse (orienteret mod individet)

-          klar og oprigtig holdning fra lederen

-          storytelling (eventyret)

Øget krav til kommunikation indeholder en hyppigere kommunikation og ofte også en gentagelse af meldingerne, idet usikre og angste medarbejdere ”hører” budskaberne efter deres for godt befindende; derfor må budskaberne gentages indtil de er klare og entydige. Kommunikationsstrømmen bør øges for at undgå fantasier og udokumenterede opfattelser hos medarbejderne – informationer som under normale omstændigheder virker implicitte og selvfølgelige. Selv om der ikke er mange nye informationer at gøre godt med er det alligevel vigtigt at bringe disse på banen for at holde medarbejdernes motivation og for at vise, at der trods alt er en udvikling i krisen. Den klare ledestjerne (vision/mission/værdier) skal gentages i så mange afskygninger som muligt for at undgå at alle løber i hver sin retning. Det er ligeledes vigtigt, at alle ledelsesniveauer yder denne kommunikation.

I 60’erne og 70’erne kom Cutter med sine teorier om situationsbestemt ledelse. Med begrebet situationsbestemt ledelse menes, at lederstilen er bestemt af situationen, hvormed bl.a. menes: opgavens art, medarbejderens evne og engagement, lederens adfærd og den disponerede tid til opgaven. I en krisesituation vil medarbejdernes personlige aspekter blive forstærket – angst, usikkerhed, temperament, selvstændighed, overlevelsestrang etc. Derfor vil der blive et yderligere pres på lederen om at tage udgangspunkt i en enkelte medarbejder. Lederen kan i værste fald blive nødt til at tage afsked med mennesker, der ikke kan fungere i situationen; eller i hvert fald bruge meget tid på at bearbejde medarbejderens angst og usikkerhed. Modsat vil lederen også kunne spotte de personer, som pludselig viser styrke, målrettethed og omsorg for de øvrige kollegaer. En af de positive effekter i en krisesituation er jo netop det ydre pres, der når det håndteres rigtigt, kan benyttes som en indre styrkelse af organisationen.

Klare og entydige signaler fra lederen – tydelig rollemodel - er med til at skabe tillid og tryghed i organisationen. Sårbarhed en styrke, når den bruges oprigtig og en leders sårbarhed omkring den udefra kommende krise er med til at skabe ”vi er i samme båd” effekten – at skabe sammenhold og musketerånd. Det kan være at give udtryk for selv at være usikker på situationen og selv at være uenig med nogle overordnede beslutninger. Jeg tror det ofte for lederen kan være misforstået loyalitet altid at undertrykke egne holdninger og meninger i forhold til de trufne beslutninger – dette kan ofte skabe mere mistillid og forvirring hos medarbejderne.

Det er måske farligt at opfordre til at vise uenighed med de trufne beslutninger og vi understreger, at det selvfølgelig er vigtig at være afstemte med de fundamentale værdier og strategier i virksomheden.

Som tidligere nævnt er kommunikation meget vigtig. Det er vigtig i denne kommunikation at skabe historien (eventyret) om at der skal gås så grueligt meget igennem før det kan blive godt. Det er derfor godt at fortælle så detaljeret som muligt om sine møder med både ”ven og fjende”. Lige så vigtig er det for lederen beskrive hans eller hendes indsatser for organisationen – fortælle hvilke tiltag, der sættes i værk for at redde organisationen (kongens eller dronningens kamp for kongeriget). Alt for ofte oplever vi, at lederen kæmper for virksomheden og at vedkommende regner en sådan kamp som en selvfølgelig handling, der ikke kommunikeres til medarbejderne, med det resultat at lederen ikke ”krediteres” denne indsats.

For lederen i en sådan krisesituation gælder således:

-          mere opmærksomhed på polarisering i medarbejdernes personligheder (de to yderligheder – handlingslammelse eller øget målrettethed, mod eller frygt, loyalitet eller illoyalitet – hurtigere indgriben end normalt; større konsekvens end normalt).

-          mere kommunikation (flere detaljer – flere gentagelser – mere eventyr/historie).

-          tydelighed omkring ens egen person (sårbarheden – holdningerne)

-          understregning af virksomhedens vision og mission, kultur og værdier (ledestjernen skal kunne ses i mørke!).

Der er i virkeligheden ikke meget andet at sige til ledelse i krisetider uanset hvad krisen skyldes. Situationen afføder en forstærkning af processerne i organisationen og efterspørger således en lignende forstærket indsats fra lederen. Egentlig er det også vigtigt at tænke på at ledelse på kinesisk betyder ”udvikling”. Så krisen er altså også et tilbud om nye muligheder – a propos Mandag Morgens ”Risk & Opportunity Report 2009”.

Jørgen Keinicke

Oktober 2008